".

 

"Ticarette kar, tekrar eden müşterilerden elde edilir, bu müşteriler proje veya hizmetlerinizi övenlerdir, onlar da size arkadaşlarını getirir."

 

W. Edwards Deming

 



Sürekli Gelişim Süreci; ürün, hizmet veya süreçlerin iyileştirilmesi için devam eden bir çabadır. Bu çabalar zaman içinde "artımlı" bir iyileşme ya da bir kerede "Sıçrama" iyileştirme arayışı içinde olabilir.

İç veya dış müşteriye değer üreten süreçler , Etkinlikleri, verimlilikleri ve esneklikleri ışığında sürekli olarak değerlendirilir ve geliştirilir.

 

IQA tarafından yapılan bir tanımlama ise kapsayıcı bir yaklaşım sunar : " Sürekli gelişme, Aşamalı ve hiç bitmeyen bir değişim halidir"

Sürekli Gelişim yaklaşımı ilk uygulamalarını Kalite alanında bulmuştur.Alanın öncüsü olan W. Edwards Deming, Sürekli Gelişimi sürecin ve müşteriden gelen geri bildirimlerin örgütsel amaçlarla değerlendirildiği “sistemin” bir parçası olarak gördü.

Not :  Japonya’ya gittikten sonra verdiği ilk seminerde  “Eğer beni dinlerseniz beş yıl içerisinde dünyayı yakalayabilirsiniz. Dinlemeye  devam ederseniz dünya sizi yakalamak için uğraşır.” dediği rivayet edilir.

 

Sürekli Gelişimin Uygulama alanları Kalite faaliyetleri ile sınırlı değildir. İş stratejilerinin iyileşmesi, ürün ve hizmet çıktıları, müşteri, çalışan ve tedarikçi ilişkileri sürekli iyileştirmeye tabi olabilir.  Basitçe ifade edersek

Basitçe söylemek gerekirse, "her zaman daha iyi olmak" anlamına gelir.

 

Sürekli Gelişimin anahtarı : KAIZEN

 

 

Kaizen kelimesi, Japoncada değişim anlamına gelen KAİ ve iyileştirme anlamına gelen ZEN kelimelerinin birleşiminden oluşur. Kısaca, "daha iyiye doğru değişim" ya da "sürekli gelişim" olarak tanımlanabilir.

 

Batı dünyası Kaizen’i, 1986’li yılların sonunda, Masaaki Imai’nin kitabı ile bir iş geliştirme yöntemi olarak tanımıştır.iş dünyasına uyarlandıktan sonra tüm dünyaya yayılmıştır. Hem bir kişisel gelişim hem de iş geliştirme yöntemi olarak Kaizen, sürekli daha iyisini yapmak için çalışma ve kendini veya işi geliştirme felsefesidir.

 

"The starting point for improvement is to recognize the need. This comes from recognition of a problem. If no problem is recognized, there is no recognition of the need for improvement. Complacency is the archenemy of KAIZEN"

 

"İyileşmenin başlangıç noktası, ihtiyacı tanımaktır ki bu problemin tanınmasından başlar. Eğer hiç problem algılanmıyorsa , iyileştirme ihtiyacının farkedilmesi mümkün değildir. Rehavet KAIZEN'in baş düşmanıdır."

 

Imai, Masaaki. Kaizen: The key to Japan's competitive success- 1986

 

Kaizen, sonuçlara değil sürece odaklanır. Süreç odaklı iyileşme sonucunda etkili ve kalıcı bir gelişme kaydedilir. Daha iyiye ulaşmak için küçük ama sürekli adımlarla ilerlemeyi önerir. Bu sayede uzun vadeli sonuçlar elde edilir.

 

Kaizenin ana hedefleri arasında yüksek müşteri memnuniyeti yer almaktadır, çünkü müşteri edinmek müşteri tutmaktan daha pahalıdır. Müşteri memnuniyetini sağlamak için, üç faktör öne çıkmaktadır:

  • Maliyet azaltma
  • Kalite güvence
  • Hız (zaman verimliliği)

 

Kaizen Değer Sistemi

Sürekli iyileştirmeler çalışan-üst yönetim işbirliği stratejileriyle elde edilebilir. Şirket tüm çalışanları kaizenden sorumludur. Sürekli iyileştirmelerin tam anlamıyla yapılabilmesi için iş yerindeki her kademeden geri bildirim toplanmalıdır. Bunlardan elde edilen veriler sonucunda da iyileştirmeler yapılır. Geri beslemelerle süreç sürekli hale getirilir.

 

Kaizen nasıl uygulanır?

Problemin ya da ulaşılmak istenen hedefin belirlenmesi , problemin çözülmesi ya da hedefe ulaşılması için planlama yapılması (Planlama), iyileşme için belirlenen çalışmaların uygulanması (Uygulama), kontrol ve önlemden oluşur. Ayrıca Kaizen uygulanırken, işçilerden yöneticilere kadar organizasyonun tüm üyeleri bu gelişme ve iyileştirme sürecinde yer alır. Ana yaklaşımı standartları korumak ve iyileştirmek olan Kaizen’e göre iyi süreçler, iyi sonuçlar doğurur.

 

Kaizen yönteminde hangi sorunların ele alınacağını tespit etmek için en çok şu yöntemler kullanılır.

 

  • 5 Neden tekniği
  • Sebep Sonuç Diyagramı
  • Pareto Analizi
  • Beyin Fırtınası ile İyileştirme Seçeneklerini Belirleme

 

Planla : Çözülmek istenen sorun veya sağlanmak istenen iyileştirme için hangi süreç adımlarının nasıl değiştirleceği planlanır.

Uygula : Değişiklikler kontrollü ortamda uygulanır

Kontrol Et : Değişiklik sonuçları ve etkileri kontrol edilir.

Önlem Al : Değişikliğin kalıcı olması için önlemler alınır.